Changemanagement auf der Basis von Aktionsforschung
1) Veränderung oder auf altbayerisch „Change“ geschieht permanent durch alles, was wir tun und lassen.
2) Manchmal in unserem Sinne und manchmal nicht.
3) Wir wünschen uns natürlich, die Veränderung in unserem Sinne zu beeinflussen.
4) Wir nehmen Einfluss, indem wir unsere Wahrnehmung – sprich: was wir für wahr oder richtig halten – verwirklichen, und so konstruieren wir ganz subjektiv unsere Welt.
a) Wir werden in ein ganz subjektives Wahrnehmungsfeld hineingeboren.
b) Wir wissen nicht, was in dem Wahrnehmungsfeld des anderen vorhanden ist.
c) Wir können diese Unterschiedlichkeit zum Anlass für Konflikt, Konkurrenz und Krieg nehmen.
d) Wir können diese Unterschiedlichkeit aber auch zum Anlass für Kooperation und Kreativität nehmen.
5) Als Changemanager beschäftigt uns die Frage: Wie und was können wir als denkende Menschen zu einer gemeinsamen Wahrheitsfindung beitragen? (Popper 2015)
6) Indem wir Wissen aktivieren. Da wir aber Vieles nicht sicher wissen können, verlassen wir uns auf Vermutungen. Diese Vermutungen und Hypothesen versuchen wir dauernd mit der Wirklichkeit zu konfrontieren, sie zu überprüfen und sie zu verbessern und sie der Wahrheit näher zu bringen. (Ebenda)
7) Das ist die erkenntnistheoretische Unwägbarkeit, die wir bei einem Seminar mit dem Titel Changemanagement führen berücksichtigen.
8) Wenn wir uns für Kooperation und Kreativität entscheiden, bietet eine permanente Aktionsforschung die Grundlage, systemisches Lernen und Tun zu verbinden.
9) Wir können uns unseren Ist-Zustand bewusst machen.
10) Dies geschieht durch die Aktivierung unseres inneren Zeugen. Was sehe ich? Was höre ich? Was spüre und fühle ich? Was denke ich?
11) Wir spiegeln uns gegenseitig wider, was wir subjektiv erleben.
12) Wir gehen ins Pacing des Gegenübers, d.h. wir hören zu, ohne zu argumentieren, wir versetzen uns in den anderen, indem wir uns in die Wahrnehmung des anderen so gut es geht einfühlen und dieselbe Körperhaltung einnehmen. Dann gehen wir ins Leading und geben Feedback, wenn wir im Problembesitz sind.
13) Wir arbeiten und lernen so lange, bis wir Konsens oder wenigstens minimale Übereinstimmung erreichen.
14) Wir entscheiden, was wir beibehalten und ändern wollen, um zur Kooperation zu kommen.
15) Wir entwickeln eine Veränderungsstrategie, die auf dem Motto „Lernen und Arbeiten sind Eins“ (Rosenkranz 2016) basiert:
a) durch systemische Organisationsentwicklung, Aktionsforschung und Prozessberatung
b) durch die Kraftfeldanalyse (Kurt Lewin)
c) durch Rollenverhandlungen (Roger Harrison)
d) durch Konfrontationstreffen (Beckhardt) und
e) durch die Delphin-Methode (Dudley Lynch und Paul Kordis
f) durch das erstmals von Moreno benutzte Soziogramm
16) Aus einer scheinbaren „mission impossible“ kann so bewusst geplante und zielorientierte Veränderung werden.