Kürzlich habe ich in einem Artikel auf t3n gelesen, man solle die Managementregel, Betroffene zu Beteiligten zu machen „in die Tonne treten“. Das stand schon in der Überschrift. Ich bin neugierig geworden und habe den Artikel gelesen, und festgestellt: Schon im zweiten Absatz widerspricht sich der Autor aus meiner Sicht, in dem er sagt, Teams sollten in Entscheidungen mit einbezogen werden. Ist das keine Beteiligung?
Ich stimme zu, wenn der Autor sagt, alles mit Allen zu diskutieren bringt ein Unternehmen nicht weiter. Hier ist ganz klar Leadership Kompetenz gefragt: die Richtung vorgeben. Ich würde, wieder im Gegensatz zum Autor, sogar soweit gehen, vom Ziel zu sprechen – erst einmal. Der Weg dorthin sollte von Führungskraft und Team gemeinsam erarbeitet werden. Stellt sich heraus, dass Weg und Ziel nicht zusammenpassen, sollte eines von beiden – oder beides – angepasst werden. Ohne Menschen, die mitziehen, sind die Ziele nicht das Papier wert, auf dem sie geschrieben sind. Und hier schließt sich der Kreis zum Titel meines Beitrags – Menschen sind nur dann für etwas zu begeistern und bereit, sich zu engagieren, wenn sie beteiligt werden. Sie müssen verstehen, worum es geht. Der Sinn sollte ihnen einleuchten und für sie akzeptabel sein. Wenn es heißt „wir müssen sparen“, sollte schon klar sein, dass es darum geht, das Unternehmen nach vorne zu bringen statt die Yacht des Inhabers zu finanzieren.
Dass Handlungsbedarf besteht, merken Unternehmen meist dann, wenn die Stimmung schlechter wird, die Fluktuation steigt, Projekte nicht mehr so erfolgreich laufen wie vorher oder die Krankheitsquote zunimmt. Da sich aus unserer Erfahrung heraus Mitarbeiter – leider – nur selten trauen, mit ihrer Unzufriedenheit zu ihrem Chef zu gehen, sollte das Management von sich aus die Initiative ergreifen und etwas unternehmen.
Es geht nur mit zufriedenen Mitarbeitern
Einer unserer Kunden, ein Dienstleister mit knapp 8.000 Arbeitsplätzen, tat genau das. Das Management wollte wissen, woher die schleichende Unzufriedenheit kam, und hat ein Management Audit und eine Mitarbeiterbefragung mit einem externen Partner durchgeführt.
Es stellte sich heraus, dass sich die Mitarbeiter auf folgenden vier Entwicklungsfeldern Verbesserungen wünschten:
- Mitarbeiterführung. Die Mitarbeiter vermissten Transparenz. Manche Entscheidungen verstanden sie nicht.
- Einfühlungsvermögen. Sie wollten mehr mit ihren Unsicherheiten und Ängsten gesehen werden und erwarteten Hilfe.
- Konfliktfähigkeit. Es brodelte unter der Oberfläche, Konflikte wurden nicht gelöst.
- Adressatengerechte Kommunikation. Die Mitarbeiter wünschten sich, dass in ihrer Sprache mit ihnen gesprochen wurde.
Gemeinsam mit dem Kunden haben wir ein Lernkonzept entwickelt, das individuelle Maßnahmen ebenso umfasste wie die Entwicklung auf der Team- und Organisationsebene:
- Führungskräfte der oberen Managementebene sollten zu Coaches und Mentoren für Führungskräfte der unteren Ebenen werden, die Bedeutung ihrer Rolle verstehen lernen, sie aktiv annehmen und in praktischen Einheiten darin geschult werden.
- Führungskräfte der unteren Führungsebene sollten ein besseres Gespür für situatives Führungsverhalten erlangen, ihre eigenen Stärken und Lernfelder erkennen, geeignete Tools kennenlernen und in „Führungskräftewerkstätten“ das Gelernte praktisch anwenden.
- Alle Führungskräfte sollten sich untereinander vernetzen, um die Basis für permanente Reflexion und Feedbackschleifen zu schaffen und somit den nachhaltigen Lernerfolg in der Organisation sicherzustellen.
Der Weg zu gegenseitigem Vertrauen und Verständnis
Das Lernkonzept vom Team Dr. Rosenkranz basiert auf dem Prinzip der angeleiteten Selbsterfahrung, der nachweislich erfolgreichsten Lernmethode der Gegenwart: sense – reflect and decide – act.
Abgestimmt auf die vier definierten Entwicklungsfelder wurde folgender Ablauf definiert:
- Verstehen von Prozessen und Methodenwissen: Vermittlung theoretischer Grundlagen
- Angeleitete Selbsterfahrung: das eigene Verhalten wahrnehmen und erkennen, Eigen- und Fremdbild abgleichen und Feedback erhalten
- Austesten und (immer wieder) üben: Neues Verhalten probieren und üben
- Feedback von unterschiedlichen Personen: Wie wirkt das neue Verhalten auf andere? Wie fühlt sich das für die Führungskraft selbst an?
- „Neu-Entscheidung“: Neues Führungsverhalten übernehmen und praktizieren
- Selbstverantwortung: Ist der Teilnehmer bereit, sein Führungsverhalten zu verändern und die Konsequenzen dieses Verhaltens zu tragen?
Wir führten Workshops mit allen Führungskräften durch und halfen dabei, eine Führungskräftewerkstatt zu implementieren. Hier konnten sich die Führungskräfte austauschen, die selbst Coaches für ihre angehenden Führungskraftkollegen waren. Konkrete Fälle wurden eingebracht, die Gruppe half dem Fallgeber dabei, seine eigene Lösung zu entwickeln.
Diese Führungskräftewerkstatt wird regelmäßig wiederholt, um eine aktuelle Standortbestimmung vorzunehmen und Entwicklungsthemen zu bearbeiten.
Menschen beteiligen lohnt sich!
Das Engagement unseres Kunden hat sich rentiert, wie eine erneute Befragung inzwischen gezeigt hat: Das Unternehmen zeichnet sich vor allem in den Bereichen der außergewöhnlichen Arbeitsplatzkultur und der herausragenden Arbeitgeberqualitäten aus.
- „Lernen durch Tun“, das Prinzip von Dr. Rosenkranz gehört für unseren Kunden zum unternehmerischen Alltag.
- Die Führungskräftewerkstatt ist fest im Unternehmen verankert und wird von den Führungskräften eigenverantwortlich durchgeführt. Er ist fester Bestandteil des Entwicklungsprogramms für angehende Führungskräfte.
- Die Gesprächskultur unter den Führungskräften und zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ist offen und vertrauensvoll.
Was ich damit sagen möchte: Betroffene zu Beteiligten zu machen ist der richtige Weg, wenn Sie ein kraftvolles Unternehmen mit einer wertschätzenden und zupackenden Kultur führen möchten.